Los nuevos modelos de negocio surgidos en la última década han derivado en estrategias de contratación o gestión de talento ágiles. Ejemplos como el de Uber son una buena prueba.
La llamada Gig Economy no es más que un modelo basado en acuerdos económicos mediante contratos temporales, de tal manera que el profesional especializado prestará sus servicios temporalmente para determinado proyecto. Este novedoso concepto que etimológicamente deriva de la palabra inglesa gig (bolo en español) hace referencia a los trabajos esporádicos y puntuales que se realizan y se remuneran por servicio. Así, la Gig Economy nació en Estados Unidos en 2007 en medio de la crisis generada por las hipotecas subprime. La recesión económica padecida y la conveniencia de un cambio de paradigma económico y laboral derivó en el nacimiento de esta nueva forma de hacer negocios.
El debate sobre el encaje o no de este modelo de prestación de servicios en el sector legal no es nuevo y la mayoría en el ámbito de los despachos de abogados no lo ve fácil ni tan siquiera adecuado.
Efectivamente, la prestación de servicios legales por parte de una firma tiene unas connotaciones específicas que la alejan de este modelo de trabajo: sentimiento de pertenencia, relación de confianza con el cliente, construida durante largo tiempo y la propia dinámica del servicio legal que requiere formación y progresiva cualificación.
Panorama diferente es el de las empresas que precisan representación legal, pero que no necesitan un asesoramiento interno a tiempo completo.
Fue exactamente esta brecha la que descubrió la abogada Helen Mackay. Helen había trabajado durante muchos años como asesora jurídica interna de algunas de las empresas más importantes de Nueva Zelanda y el Reino Unido, incluidas NZ Oil and Gas, Natural Gas Corporation, Novartis UK, Nestle UK y Electricity Corporation of NZ. Además, fue directora ejecutiva de la Asociación de abogados internos de Nueva Zelanda y coautora del informe de prácticas líderes y evaluación comparativa de abogados internos de Australia y Nueva Zelanda de 2012 y 2014.
El caso de éxito de esta abogada es contado por ella misma (Juno Legal), y revela cómo llegó un momento en su carrera en el que descubrió que un gran número de empresas le pedían ayuda para encontrar abogados internos talentosos para proyectos o brechas de recursos. Al mismo tiempo, conoció a abogados talentosos que buscaban oportunidades más flexibles para ejercer su profesión.
Helen no tardó mucho en descubrir que podría haber una gran oportunidad de beneficio mutuo para ambos grupos de interés si existiera una estructura que ayudara a atender sus necesidades. Así que después de pasar un tiempo investigando otros modelos de trabajo en bufetes de abogados de todo el mundo, fundó Juno Legal. Se podría decir que introdujo un cambio de paradigma en la industria legal.
Y es que sin lugar a dudas este modelo permite un mayor acceso a conocimientos especializados y se ajusta al trabajo por proyectos. Los profesionales del derecho especializados y referentes en su ámbito pueden ser contratados para determinado trabajo sin estar vinculados a una firma legal, más que la de su propio prestigio conseguido a lo largo de su carrera profesional. Y ese asesoramiento no tiene porqué ser facturado por horas sino por proyecto.
Un buen target para este modelo son los ex socios de despachos de abogados retirados de la firma legal a la que han representado durante largo tiempo y especializados un ámbito jurídico específico.
La complejidad creciente de determinados sectores a consecuencia del avance tecnológico está creando la necesidad de asesoramiento jurídico de alto nivel. Por lo que no es de extrañar que el cliente quiera al mejor en la materia. Por esta razón, unida a la nueva flexibilidad derivada de los modelos ágiles, es probable que la demanda de servicios legales especializados vaya en aumento en 2022.
La tendencia a la apertura de micro nichos en asuntos relacionados con el avance tecnológico empieza a consolidarse.
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