El trabajo en remoto y la comunicación por videoconferencia plantea enormes retos de futuro. Sin lugar a dudas, la rápida y forzada inmersión en esta modalidad de trabajo ha supuesto unas ventajas incuestionables, sin ir más lejos la propia posibilidad de no frenar el trabajo de los equipos propiciando las reuniones en remoto.
Ya, durante la última década, los expertos psicólogos se han preocupado por estudiar e investigar el progresivo y continuo avance hacia el uso de la videoconferencia en los entornos laborales que con el avance tecnológico se vaticinaba. Ahora bien, siempre han partido del análisis de las consecuencias que esa implementación progresiva supondría, pero en ningún caso, de que ese cambio fuera a producirse de manera drástica, total e inmediata.
Una vez que esto se produce, y tras muchos meses de trabajo en videoconferencia, van a apareciendo los primeros síntomas de un cierto agotamiento por el uso continuo de la pantalla como canal de comunicación con equipos y clientes. Aparecen las primeras evidencias del llamado “Zoom Fatigue” (nombre de marca referencia semántica del producto videoconferencia) y con ello, las primeras percepciones y estudios académicos que ponen de manifiesto la necesidad de abordar este tema con cierta seriedad.
Una de esas interesantes reflexiones es la realizada por Jeremy N. Bailenson (Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue, Technology, Mind, and Behavior), fundador de Stanford University’s Virtual Human Interaction Lab, en la que destaca de manera clara las causas nucleares de esta fatiga.
El profesor de Stanford alerta del sobre esfuerzo que trabajar por videoconferencia puede implicar para los profesionales y lo hace con fundamento sólido y con enfoque psicológico y emocional, si bien, demandando investigaciones rigurosas sobre el tema ya que en la actualidad no existen. Destacan entre sus conclusiones las siguientes:
- La sobrecarga no verbal que implica la comunicación por videoconferencia incrementa los niveles de fatiga en los profesionales.
- Mirada entre personas a una distancia cercana (pantalla) es equivalente a la que se utiliza entre personas pertenecientes al ámbito íntimo generando una intensidad en la comunicación que es inusual en el ámbito profesional.
- Carga cognitiva aumentada exigiendo en los usuarios un mayor esfuerzo en la emisión y recepción de señales.
- Jornadas de trabajo con un espejo todo el día (autoimagen en la pantalla).
- Movilidad corporal reducida y consiguiente sedentarismo autolimitante de la capacidad creativa.
Bailenson no obvia las enormes ventajas que el trabajo en remoto representa (ahorro de energía al evitar desplazamientos y ahorro de tiempo), sino que su aportación de valor con estas reflexiones pasa por advertir de la necesidad de parar y pensar sobre cómo puede mejorarse el uso de la videoconferencia por parte de los equipos.
El trabajo en remoto es una realidad actual y de futuro, además incuestionable, y de lo que se trata ahora es de organizarlo de la manera más productiva y eficiente posible rebajando los niveles de desgaste que empiezan a manifestarse en los profesionales.
El futuro plantea enormes posibilidades en este aspecto y así lo recogen Karla Schlaepfer y Baltasar Cevc en su trabajo Remote Legal Teams: Getting Started and Making It Work!, (Liquid Legal Institute) en el que hablan de mejores prácticas de colaboración en remoto. Algunas de sus reflexiones:
- Métodos de trabajo ágiles: los equipos ágiles pueden capturar valor y escalar más rápido y, por definición, son más receptivos y adaptables a los desafíos futuros.
- Confianza, responsabilidad y transparencia: los equipos legales remotos exitosos se benefician de una comprensión compartida de los valores, la transparencia y el conocimiento compartido.
- El objetivo como líder del equipo es garantizar una interacción equilibrada basada en valores compartidos y seguridad psicológica para que todos puedan contribuir.
- Todos los miembros del equipo deben poder extraer información de una única fuente digital confiable: el correo electrónico como herramienta tecnológica no cumple esta función.
- Sin oportunidades físicas y holísticas para comunicarse, es fundamental aprender a prestar especial atención al tono, la calidad y el contenido de las interacciones en línea.
- Los líderes legales que trabajan de forma remota, deben preparar el escenario y tomarse el tiempo desde el principio del proyecto para desarrollar nuevos hábitos, conectividad social e intercambio.
- Configuración de la comunicación correcta en reuniones: husos horarios y formato online para todos y así garantizar iguales condiciones de trabajo.
Lo dicho, la nueva normalidad laboral conlleva abrir espacios de reflexión para abordar e implementar las mejores medidas que garanticen un trabajo en remoto eficaz, colaborativo y estimulante.
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