Un gran número de las startups que están surgiendo en el sector Legal Tech son marketplaces. Buena prueba de ello es que los mapas que recogen las startups Legal Tech, tanto en España como en el resto del mundo, incluyen sistemáticamente un apartado exclusivo de empresas cuyo negocio es el modelo “marketplace”.
¿En qué consiste este modelo? Se trata de empresas que ayudan a clientes finales (tanto personas físicas como empresas) a encontrar abogados. Digamos que existen dos modelos de intervención, el primero que implica más un directorio digital donde el cliente final puede buscar los abogados disponibles por materias de especialidad o localización geográfica y que a veces incluyen ratings y comentarios sobre el desempeño del ejercicio de estos abogados. La plataforma ofrece los datos de contacto de los abogados que aparecen en su directorio, pero no interviene en el proceso de contratación.
El segundo modelo, más sofisticado en cuanto a su funcionamiento, implica labores de filtrado y asignación (“screening and matching”) donde la plataforma realiza un estudio previo que garantiza la calificación y aptitud de los abogados que forman parte de la plataforma digital.
Sus modelos de negocio se basan generalmente en efectos de red. Cuantos más abogados o servicios ofrezca una plataforma, más usuarios atraerá, ayudándole a atraer más ofertas, lo que a su vez atrae a más usuarios, lo que hace que la plataforma sea aún más valiosa.
Es posible que, como ocurre con marketplaces en otros ámbitos económicos (Amazon, Airbnb, Alibaba, entre otros muchos) sean capaces de conseguir la conversión de los datos que manejan en activos de negocio. Es decir, que puedan obtener rendimiento económico de los datos que generan los usuarios de los marketplaces, a través de análisis de big data, publicidad y venta a terceros interesados.
Para un análisis en profundidad del modelo de negocio detrás de los marketplaces y de los distintos que existen en el mercado, tanto americano, como español, se pueden consultar los dos artículos de Ricardo Oliva.
Boutiques, nichos y abogados por cuenta propia
A diferencia de los grandes despachos que pueden invertir en tecnología para adaptarse a la realidad cambiante, para los pequeños despachos o los abogados que trabajan por cuenta propia, se impone la vía de la especialización.
La mayor parte de los abogados ejerce en pequeños despachos o por cuenta propia. Esta circunstancia condiciona de forma determinante la incorporación de tecnología y la adopción de estrategias innovadoras, en contextos donde los profesionales no cuentan con medios económicos o humanos tan amplios como lo hacen los grandes despachos. Resulta evidente que los recursos limitados de estos pequeños despachos pueden representar un inconveniente para la adquisición de softwares o herramientas que ahora mismo no están al alcance de todos. Tampoco disponen de los recursos de tiempo o personales para organizarsus propios laboratorios de innovación para experimentar y por último, carecen, en la mayoría de los casos, del musculo financiero para este tipo de experimentos donde la rentabilidad no está garantizada.
Sin embargo, operar en un equipo reducido tiene grandes ventajas en cuanto al lanzamiento de pruebas piloto, la utilización de metodología agile, el contacto directo con el cliente y probablemente una mejor comprensión de las verdaderas dificultades de los clientes o de aquellos ámbitos para los que los actuales profesionales no tienen respuesta.
Los pequeños despachos tienen la oportunidad de posicionarse utilizando estrategias propias del marketing de contenidos o marketing de influencia que encajan perfectamente con el culto a la personalidad (a la marca personal) tan en boga en este momento. Incluso herramientas propias del marketing digital como el SEO, para mejorar su posicionamiento en google y así captar la creciente parte de clientela que busca servicios legales por internet. Surgen los primeros despachos virtuales y, en general, se trata de despachos de menos de cinco abogados que utilizan las nuevas tecnologías para aprovecharse de la libertad geográfica o la capacidad de automatizar procesos para ganar terreno a la competencia.
Hay por lo menos dos buenas noticias para los despachos con pocos abogados o abogados ejerciendo por cuenta ajena (i) la fuerza de la marca personal; y (ii) la especialización material o sectorial.
El poder de la especialización y de los nichos
Jason Foscolo, es el ejemplo paradigmático de capacidad de crear un despacho en un nicho específico con éxito. Jason es un abogado americano especializado en cuestiones de derecho alimentario (). Despuésde servir como marine en el ejército americano y de estar destinado a Japón, decidió reunir a través del ejercicio de la abogacía sus dos grandes pasiones: el derecho y la alimentación.
Los inicios no fueron nada fáciles, Jasonno había estudiado en una universidad de prestigio, ni tenía contactos que le pudieran proporcionar grandes clientes, ni recursos para asociarse con otros colegas o para contratar a otros abogados que le ayudasen. Se tenía a sí mismo y a su capacidad de ofrecer algo distinto en el mercado. Aunque fue capaz de conseguir algunos clientes, los primeros tres años intentando levantar una boutique especializada en derecho alimentario fueron muy duros. A veces pasaban meses sin que sonara el teléfono. Lo que le obligaba a replantearse la estructura bajo la que ofrecía sus servicios. Quizá la forma tradicional de facturación por horas le estaba perjudicando más que otra cosa. ¿Qué es lo que podía cambiar para atraer más negocio?
Existía una realidad de mercado, la salud, alimentación y el bienestar (health and wellness) eran (y son) una macro-tendencia que estaba impregnado todos los sectores del mercado. Tendencias alimentarias como el veganismo, alimentos sin gluten, necesidad de creación de alimentos aptos para personas con alergias o intolerancias, etc., habían hecho proliferar numerosas startups que necesitaban asesoramiento justo en el ámbito de especialidad de Jason. Incluso empresas alimentarias medianas, facturando entre 5 y 150 millones de dólares no contaban con abogados especializados en este ámbito alimentario, sino que confiaban en abogados generalistas, o mercantilistas con poco conocimiento específico del sector.
Ante este panorama decidió reformular su propuesta de servicios y facturación y creo un modelo de suscripción a sus servicios jurídicos, con 3 niveles de precios distintos. Cada uno de los niveles aseguraba un máximo de horas de asesoramiento legal durante las cuales los clientes podían plantear todas sus consultas, de la siguiente forma:
Para Jason, la adopción de un modelo de suscripción al más puro estilo Netflix, le permitió triplicar la facturación, asegurarse ingresos en las épocas del año donde antes no había clientes. ¿Cuál es una de las diferencias esenciales? Bajo este modelo, sus clientes ya no sienten la presión del contador cada vez que agarraban el teléfono para hacerle una consulta. Habían conseguido seguridad y capacidad de predecir los gastos en servicios legales, algo fundamental en empresas que acaban de nacer o en fase de crecimiento que disponen de recursos limitados. Es más, ahora los clientes no solo llaman a Jason para que les asesore en cuestiones de derecho alimentario, sino que le llaman para todo tipo de consultas jurídicas (para lo que ha tenido que desarrollar una red de colaboradores) y estratégicas de empresa.
El cambio de modelo de facturación ha convertido a Jason en un verdadero partner de sus clientes.
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